在现有航站楼内挖掘空间容量与价值的十种方法

航空航站楼环境始终处于持续变化之中，需要不断适应行业发展以及旅客需求的变化。旅客数量、出行模式、航班时刻以及机型配置都在不断调整；监管要求持续更新，安检等旅客处理功能往往需要占用更多空间；商业合作伙伴及其运营需求不断变化，旅客对于休憩、福祉等配套功能的关注度也在持续提升。与此同时，机场还需要面对建筑老化、机电系统更新以及气候相关投资承诺等长期挑战。

因此，机场对于投资升级的需求始终存在。然而，在实际运营中，许多改造措施往往首先回应运营压力，而未能充分考虑旅客体验。作为设计师，我们的重要职责之一，便是在运营效率、旅客体验与商业价值之间建立平衡，通过整合这些关键因素，确保投资获得最佳回报。

这种平衡通常意味着，在扩建等重大投资具备充分财务合理性之前，机场需要持续优化现有空间资源。例如，当机场为了增加停机位容量而扩展机坪设施时，往往会形成长度较长的登机廊桥空间。这类空间不仅难以营造友好的旅客体验，也较难实现高效的商业运营。

与持续增长的基础设施需求相对应的是，机场投资正面临来自成本上升、更加严格的环境要求以及收入恢复缓慢等多重压力。投资资本回报率往往低于行业整体资本成本水平，这使得项目融资不仅成本更高，也更难获得支持。仅欧洲机场在 2040 年之前预计就将面临约 3,600 亿欧元的基础设施及气候相关投资需求。与此同时，单位旅客收入增长趋于停滞，甚至在部分市场出现下降。自 2020 年以来，尽管客流量逐步恢复，但机场商业零售消费增长却明显滞后。免税政策调整以及生活成本上升削弱了航站楼商业过去所具备的价格优势，进一步影响了机场商业收益表现。

监管要求同样持续加大航站楼内部的运营压力。自数字化出入境系统（Entry/Exit System）于 2026 年 4 月在申根区全面投入运行以来，旅客通关时间显著增加，部分机场在高峰时段的边检等候时间甚至达到数小时。不断增长的排队区域占用了原本用于停留和消费的空间，而更晚到达登机口、且处于焦虑状态的旅客，往往也会减少消费意愿，进一步影响机场商业表现。

为应对上述挑战，我们总结了十项建议，帮助机场在现有航站楼资源中同时释放空间容量与商业价值。

1、停机位利用率。重新评估停机位分配方式，确保登机口区域不会因过度预留而造成不必要的空间闲置。

2、空间效率优化。检视现有空间的实际使用情况。例如，评估餐饮区域桌椅布局是否导致座位利用率下降，并审视设计人数及空间配置标准是否仍然合理，而非沿用既有标准。

3、Call to Gate 策略。引入 Call to Gate 候机策略，通过优化旅客前往登机口的时间安排，更有效地管理客流及候机区域占用情况。

4、座位配置优化。评估航站楼内座位总量及配置方式，并综合考虑登机口座位、公共停留区座位及餐饮座位之间的协同关系。在登机口区域配置餐饮设施可提高空间使用灵活性。相比传统排椅布局，采用更多元的座席形式可使空间利用率提升高达 40%。无障碍需求及座位类型同样会影响实际可用率，通过合理设计，部分排队空间还可与候机座位进行共享。

5、陆侧与空侧空间配置调整。重新审视陆侧与空侧空间比例，识别可重新配置的区域。例如，位于主要旅客楼层或其上方的后台办公空间往往可迁移至航站楼外围，从而释放空间转化为空侧功能区域，如 CIP 贵宾休息室。同时，安检等处理流程也可适当向陆侧前移，为空侧释放更多可利用空间。

6、旅客处理流程与排队空间管理。边检及安检流程如今占用了大量原本并非为此而规划的空间。应通过灵活设计，使同一空间在高峰时段承担通关排队功能，而在非高峰时段则转化为旅客停留及消费空间。如此一来，早晨用于排队的区域，可在下午重新创造价值。

7、次要功能与后台功能优化。通过迁移非核心功能释放主要客流楼层空间。例如，办公空间、CIP 贵宾休息室以及部分多宗教祈祷室可调整至其他楼层。远程厨房（Dark Kitchen 或 Cloud Kitchen）同样可设置于后台区域，从而释放 35% 至 40% 的空间用于面向旅客的服务功能。

8、后台空间整合。当功能迁移不可行时，可通过整合与自动化方式缩减后台占地面积，例如采用集中式紧凑仓储系统，提高空间效率。

9、夹层空间利用。当建筑净高条件允许时，可在餐饮区域上方增设夹层座位，以满足高峰时段需求，并在符合相关规范的前提下提高空间利用率。部分商业单元上方空间还可用作安静办公区、休憩区等溢出空间。实践表明，这类空间即使在非高峰时段同样具备较高使用率，并可与餐饮业态形成良好协同效应。

10、商业策略优化。重新审视并优化商业业态配置，评估是否存在供给过剩情况，并以服务品质和经营回报为导向完善业态组合，而非单纯追求理论可支撑规模。在确保关键旅客服务及高价值合作伙伴持续运营的前提下，适度控制商业规模有时反而是更合理的选择。同时，应通过商业规划模型及全球案例对比研究验证商业单元规模，而非依赖经验判断。实践表明，部分商业单元面积缩减 10%，并不一定意味着收入同步下降 10%。

为了满足不断提升的旅客期望，机场商业模式正逐步从传统零售导向转向以酒店尊享体验为核心的服务文化。这一转变不仅影响着航站楼空间的设计方式，也重新定义了机场与合作伙伴之间的关系，使关怀体验、人与人之间的连接以及高品质服务成为核心关注点。

随着旅客对于即时响应、个性化体验及娱乐内容需求的不断增长，商业空间与公共空间之间原本清晰的界限正在逐渐模糊。当机场能够通过恰当平衡科技应用与人性化服务来满足这些需求时，旅客体验便不再停留于简单的消费行为，而能够建立更长久、更具价值的情感连接。从长期来看，这种关系所创造的价值远高于单次交易本身。也正因如此，航站楼的空间容量与商业表现不应被视为两个独立议题，而应作为同一个问题统筹考虑。只有将运营效率、旅客体验与商业价值有机结合，机场才能在有限空间内实现更高水平的发展与回报。

上述十项策略中的任何一项都无法凭空增加一条登机廊桥，但当这些措施协同发挥作用时，却能够延缓大型扩建项目的需求。在此过程中，它们所保护的，正是支撑未来投资的核心价值来源，即旅客从进入航站楼到抵达登机口之间这段时间所创造的体验与商业价值。

通常，最有效的起点是重新评估现有空间在当前需求条件下的实际运营表现，而不是继续依据航站楼最初设计时所采用的标准进行判断。

¹ https://www.internationalairpo...

² https://www.caa.co.uk/media/5b...

³ ACI EUROPE, A4E and IATA, open letter to the President of the European Commission on the Schengen Entry/Exit System, 1 July 2026. https://www.aci-europe.org/med...